Verschillen Belgen-Nederlanders op de werkvloer: van hoofdpijn naar meerwaarde
1. Kunnen Belgen en Nederlanders wel in salesteam samenwerken?
Kwaliteitsprogramma met een Belgisch Limburgs bedrijf, met 100 werknemers uit Nederland en 100 Belgische werknemers. Zeer succesvol in de verkoop van een fitness-apparaat. De Directie van bedrijf besefte dat als resultaat wilde resulteren in duurzaam bedrijfsresultaten, de nodige aandacht geven aan de interne organisatie.
2. Zakelijk gaat het om vertrouwen, maar dat heeft bij Belgen en Nederlanders een andere oorsprong
Vertrouwen wordt ook wel de smeerolie van het economisch verkeer genoemd. Is er weinig vertrouwen dan moet u allerlei garanties inbouwen en dit kost meer tijd. De transactiekosten gaan omhoog. 2/3 van de Nederlanders stelt dat ook al kennen zij een persoon niet, zij hem nog wel zakelijk vertrouwen. In Belgie is dit juist andersom: 2/3 van de Belgen stelt dat als zij een persoon niet kennen, zij hen zakelijk niet direct het vertrouwen geven. Hoe komt u met Belgen tot zaken?
3. Samenwerken tussen Belgen en Nederlanders: bestrijden van de hoofdpijn
Kwaliteitsprogramma met een Belgisch Limburgs bedrijf, met 100 werknemers uit Nederland en 100 Belgische werknemers. Zeer succesvol in de verkoop van een fitness-apparaat. De Directie van bedrijf besefte dat als resultaat wilde resulteren in duurzaam bedrijfsresultaten, de nodige aandacht geven aan de interne organisatie.
4. Samenwerken tussen Belgen en Nederlanders: talenten benutten
Kwaliteitsprogramma met een Belgisch Limburgs bedrijf, met 100 werknemers uit Nederland en 100 Belgische werknemers. Zeer succesvol in de verkoop van een fitness-apparaat. De Directie van bedrijf besefte dat als resultaat wilde resulteren in duurzaam bedrijfsresultaten, de nodige aandacht geven aan de interne organisatie.
Cultuur-verschillen België-Nederland
1. Inleiding
Hofstede legde culturen naast vier meetlatten:
• Machtafstand: hoe is macht over de leden van een samenleving gespreid.
• Individualisme: voelt men zich meer uniek of juist deel van een grotere identiteit.
• Sekserollen: zijn rollen van man en vrouw overlappend of juist gescheiden.
• Onzekerheidsvermijding: hoeveel onzekerheid t.a.v. het onbekende of onbeheerste kan men verdragen?
2. Machtafstand en individualisme
Een eerste opvallende verschil is dat men in België en Nederland anders geroepen wordt tot leiding geven. Een Belg wordt de baas als hij – ‘zij’ is ongeveer net zo uitzonderlijk als in Nederland – uitblinkt in zijn vak. Hij ontleent zijn gezag aan inhoudelijke expertise en men verwacht van hem ook een bindend expertoordeel waar een medewerker of een team tegen een probleem aanloopt dat men zelf niet kan, wil of mag oplossen.
3. Mannelijkheid en onzekerheidsvermijding
In hoeverre strookt het zelfbeeld dat men er op na houdt met het gedrag dat men laat zien? De Belgische manager kan dan tot de ontdekking komen dat hij (nog) meer bazengedrag vertoont dan waar hij zich bewust was; de Nederlandse manager kan zich wellicht afvragen of het voorbeeldgedrag dat hij wil vertonen niet vaak neerkomt op een poging om aardig gevonden te worden.
4. België en Nederland op de werkvloer
Aan de top van iedere organisatie, waar dan ook, is macht de centrale kwestie. De typisch Belgische organisatie, of het nou overheid is of bedrijfsleven, is evenwel ‘verpolitiekt’ tot in vele lagen onder die top. Misschien is het precies dat wat een Belgische bestuurder zo aantrekkelijk maakt voor ondernemingen die in turbulent internationaal vaarwater koersen.
5. Hoe samenwerking bevorderen
Welke bekwaamheden heeft de manager van Belgisch-Nederlands gemengde teams nodig en hoe zijn die te ontwikkelen? We kwamen uit op een dubbele boodschap. Aan de ene kant kun je zeggen dat leiding geven aan dergelijke teams ongeveer zo ingewikkeld is als leiding geven aan welk multicultureel team ook.